早报记者 王道军
中国企业海外并购成功的领域大多集中于能源和矿业方面，而在食品业和信息技术产业方面，则失败的较多。
博斯公司(Booz & Company）全球高级合伙人，大中华区董事长谢祖墀昨日在向记者分析上海光明食品（集团）有限公司海外并购屡遭败绩时作出上述表示。他认为，食品业和信息技术产业其竞争优势更多来自管理能力和科技能力，中国企业在这方面的竞争优势则相对欠缺。
7月20日，上海市国资委召开出资监管单位综合研究部门负责人会议。会上，谢祖墀作了“加快国有企业‘走出去’”的报告；锦江国际（集团）有限公司、上海电气（集团）总公司、光明食品（集团）有限公司、上海建工（集团）总公司等企业作了交流发言。
据博斯公司网站资料，博斯系全球顶尖的管理咨询公司，为世界领先的企业、政府及机构提供协助。
记者了解到，上海国资委正在多途径“指导”上海国企走出去。此前的5月24日，上海市国资委还联合上海媒体启动了“上海国企在海外”大型海外实地采访调研活动。
海外并购雄心受挫
谢祖墀称，自2004年起的最近7年间，中国企业境外收购迅速增加，年复合增长率达到24.9%。
但上海国企“走出去”并非一帆风顺。在上述会议上作交流发言的光明集团，近年来多次出手并购国际知名食品企业，却屡遭失败。
和华利盛律师事务所合伙人杨春宝告诉早报记者，金融危机后，中国经济发展势头强劲，而发达国家复苏相对缓慢，很多有实力的中国企业纷纷展开国际并购。
光明食品集团也正是在这个关头大胆出手。特别是2010年，该公司把并购触角延伸到了诸多海外企业。
其间，光明食品被传出有意收购的海外公司，包括澳大利亚最大原糖生产商西斯尔公司(CSR)、新西兰五家独立牛奶加工商之一的信联乳业有限公司、英国联合饼干公司、美国维生素零售连锁店健安喜（GNC）。
然而，这4次被传的并购案只有一次成功。2010年10月，国家发改委核准了光明乳业股份有限公司投资入股新西兰信联乳业有限公司项目。
谢祖墀认为，中国企业走出去主要有三类原因，一种是去国外获取能源、矿产等资源，一种是想通过并购获取国外先进的技术和管理能力，另外一种是想把产品延伸到国外市场。光明食品集团的并购则有后两种意图。
不少中国企业的想法与光明类似。谢祖墀说，中国企业要在竞争过程中建立可持续、难以复制的核心优势，收购兼并是增强优势较为迅速的一种方式。
中国企业“两大优势”
杨春宝说，中国国企海外并购时面临的问题可能更多。因为西方很多国家对中国国企往往比较担心，觉得它们属于国家控制，是不是政府的政治行为。遇到这种情况并购往往会失败，中国海洋石油有限公司2005年收购美国优尼科公司失败就是典型案例。
谢祖墀认为，中国企业海外并购并不是没有优势，比如资金优势，另外还有市场的优势。他认为，吉利2010年完成对沃尔沃轿车公司的收购，其主要原因就是沃尔沃的股东福特汽车公司考虑到中国汽车市场的良好前景。
谢祖墀表示，比之优势，中国企业海外并购过程受到的挑战更大。
第一个挑战就在走出去之前，杨春宝说，很多中国公司在国内并购做得比较好，往往就把这种经验带到国外去，没有很好的战略规划，虽然可能了解了并购目标公司，但对目的国的政治、经济、文化、宗教等可能影响企业经营的因素缺乏分析和准备，这样的结果往往就会失败。
谢祖墀认为，目前中国企业海外并购在战略和海外目标筛选方面，缺乏长期的战略规划，特别是一些政府驱动的项目上。比如能源、矿产类项目，基础设施建设领域。有的过于依赖第三方如投行等机构驱动的交易，缺乏对目标的清晰认识。
杨春宝说，即便就并购达成了协议，也未必就意味着成功。被并购的公司此后的整合更为重要。
谢祖墀也认为，困难的是公司的整合。在公司整合过程中，未能够对被并购公司的管理层进行有效激励，过渡过程中缺乏清晰的决策权和流程控制，都会影响企业的正常发展。
（转载自《东方早报》2011-07-28 ）
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杨春宝一级律师简介
杨春宝一级律师，大成上海高级合伙人、资本市场部主任、国资基金研究中心主任，大成中国区私募基金专业带头人、科技与文化法律研究中心联合牵头人。执业30余年，长期从事私募基金、投融资、并购重组法律服务，尤其对对赌研究颇深且具有非常丰富的实战经验，并专注于金融机构股权投资业务。2004年起多次入选The Legal 500"私募基金"和"公司与商业"等境内外各类律师榜单，代理的中国法院首例适用外国法律审理外国公司的董事损害小股东权益纠纷案入选上海高院发布的《上海法院域外法查明典型案例》和威科先行"要案头条"。入选上海涉外法律人才库、上海市司法局鼎新法治人才库、上海国有企业改制法律顾问团，具有上市公司独立董事任职资格，系多家知名高校的兼职教授或兼职研究生导师及上海市商务委跨国经营人才培训班讲师。出版《私募股权投资基金风险防控操作实务》等16本投融资法律专著。了解更多常见法律问题
国企海外并购面临哪些主要法律风险？
国企海外并购面临的法律风险呈现多元化和阶段性特征。从交易前阶段看，首要风险是战略规划缺失导致的目标选择偏差，许多国企将国内并购经验简单复制到境外，缺乏对目的国政治体制、经济政策、文化习俗、宗教法律环境的系统性尽调，容易在反垄断审查、国家安全审查等环节遭遇障碍。尤其对于能源、矿产、基础设施等敏感行业，东道国往往将国企控制视为政府行为，触发严格的政治审查，例如中海油收购优尼科即因国家安全顾虑失败。交易执行阶段的风险包括过度依赖投行等第三方机构，对目标公司真实价值、负债结构、劳工关系、知识产权归属等缺乏独立判断，可能签订不利条款。交易完成后的整合阶段风险更为突出，包括对被并购企业管理层激励不足、决策权限划分不清、跨境劳动法与知识产权合规冲突等，可能导致核心团队流失、经营业绩下滑。此外，国企还面临外汇管理、跨境税务、反商业贿赂等多重监管要求。实务操作中，企业应建立全流程法律风险管理体系，在决策阶段引入独立法律顾问和行业专家，进行全方位国别风险测评；在交易阶段明确交易先决条件、分手费安排和争议解决机制；在整合阶段制定详尽的一百八十天乃至更长期整合计划，平衡中方战略管控与当地团队自主权。争议焦点往往集中在东道国审查标准的不确定性、并购后业绩对赌的法律效力以及跨境股东派生诉讼等方面，需要提前设计预案。
中国企业海外并购在哪些领域容易成功，哪些领域容易失败？
根据文章引用的博斯公司专家观点，中国企业海外并购成功的领域大多集中于能源和矿业，而在食品业和信息技术产业方面，失败的案例较多。这一现象背后的法律与商业逻辑在于：能源和矿业项目的价值锚定于资源储量与开采权益，价格评估相对透明，且往往得到东道国政府的资源合作政策支持，交易结构较为成熟，法律保护框架清晰。相比之下，食品业和信息技术产业的竞争优势更多来自管理能力、品牌运营、科技研发和客户关系等无形资产，这些要素难以在并购合同中充分量化，且高度依赖原管理团队和核心技术人员的持续投入。中国企业在这些领域的跨国管理经验和法治化运营能力相对欠缺，容易在交割后的整合阶段出现团队动荡、文化冲突和技术流失。从实务操作看，企业在进入食品或信息技术领域并购前，应当重点评估目标公司的知识产权组合、供应链合规、食品安全责任、数据隐私保护等法律要件，并设计分阶段的对价支付机制，将部分款项与业绩里程碑挂钩。同时，要合理设置竞业禁止条款，确保关键人员留任激励方案符合当地劳动法律。常见争议焦点包括技术出资的估值分歧、品牌许可的条件限制、原股东陈述保证条款违反后的索赔程序等。企业如果缺乏驾驭这类轻资产并购的成熟团队，建议优先考虑少数股权投资或合资模式，降低整合风险。
上海国资委如何指导国企走出去，企业应如何应对并购后的整合挑战？
文章披露，上海市国资委通过召开出资监管单位综合研究部门负责人会议，邀请顶级咨询机构博斯公司作加快国有企业走出去的专题报告，并安排锦江国际、上海电气、光明食品、上海建工等企业交流经验。此前，上海国资委还联合媒体启动上海国企在海外的实地采访调研活动。这些举措表明，国资监管部门正通过智力支持、经验共享和舆论引导等方式，系统性推动国企境外投资能力建设。对于企业而言，并购后整合是决定交易成败的关键。专家指出，困难的核心在于对被并购公司的管理层进行有效激励，以及过渡过程中缺乏清晰的决策权和流程控制。实务操作上，企业应在交易文件签署前就制定整合治理框架，包括新董事会组成规则、重大事项决策清单、财务审批权限、内部报告路径等。针对管理层激励，可以设计保留奖金、长期股权激励计划或业绩分成机制，但需注意与境内国资薪酬监管政策衔接，避免合规冲突。在文化整合层面，要尊重当地商业惯例和劳动关系法律，逐步植入母公司的合规文化，而不是强行照搬国内管理模式。风险提示方面，整合期间容易出现跨国供应链中断、客户合同变更限制、劳工集体谈判冲突等问题。常见争议焦点包括原股东在过渡期的承诺是否履行、目标公司或有债务的披露完整性、整合期间经营决策失误的责任归属等。企业应当建立跨境法律协调机制，聘请熟悉两国法律的专业顾问团队，定期评估整合进展，及时调整策略。此外，利用国资平台搭建的交流网络和调研成果，企业可以借鉴同类项目的最佳实践，避免重复踩坑。
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